やる気のない従業員が多くてね～、社員が定着しなくて困るよ・・・多くの会社がこのような課題を抱えています。ではどのようにすれば、社員が積極的に行動し、生産性も向上する活発な組織になるのでしょうか。今回は筆者がセミナーや研修でお伝えしている内容をご紹介します。


■多くの経営者の悩み
　先日、整備会社の経営者が集まる業界団体の研修で講師を務めた際、こんな課題が聞こえてきました。「指示しないと動かない」、「モチベーションを上げたい」、「意識を変えたい」など。このような声はなにも整備業界に限ったことではなく、多くの経営者が感じていることですが、じゃ何から始めればいいの？と感じている会社も多いのではないでしょうか。相手がひとだけに、数多くのアプローチ策があり戸惑うのも当然の話。なので、まずは従業員のモチベーションが上がる仕組みから覚えるといいでしょう。

■まずはこの理論を覚える
　図表は、ハーズバーグの二要因理論を筆者がカスタマイズしたもの。左側は賃金や労働条件、対人関係などの衛生要因で、充分でないと不満をもたらすが、充分であっても満足はもたらされず、やる気を引き起こさないもの。例えば、給与を5,000円上げました、年間休日を数日増やしました、社内の風通しを良くしました・・・この場合、社員の不満が減少するという効果は見込めるが、だからといってモチベーションが上がる（もしくは持続）ワケではありません。なんとなく感覚でも理解できるかと思います。一方、動機付け（モチベーション）要因は、成長機会や承認、やりがいのある仕事などが挙げられ、仕事に対する満足を生み出し、積極的な動機付けにつながってきます。例えば、仕事内容を上司に褒められた、難しい業務をやり遂げた、自身の成長に手ごたえを感じている、人の役に立つという貢献感を覚えるなど、衛生要因とは根本的に異なります。皆さんも過去を振り返れば、このように感じたことがあるのではないでしょうか。

■満足と不満足は別もの
　つまり賃金や労働条件を良くしたとしても、不満足は減少するが満足が向上するわけではなく、あくまで不満足の改善にすぎません（とはいっても賃金は大事だが）。また、仕事への満足を引き起こす要因と、不満足を引き起こす要因はそれぞれ別ものであるから、例えば満足度は充分あるが不満足度も高いといった状況もあり得るのです。これらから、従業員の満足を向上させモチベーションを上げるには、動機付け要因にアプローチする必要があるということ。このあたりは図表も見ながら確実に理解してもらいたいところです。
次回は動機付け要因の具体策をご紹介したいと思います。

【筆者プロフィール】
社会保険労務士・自動車整備コンサルタント 本田淳也
青森県深浦町生まれ。北海道自動車短大を卒業後、ディーラーにメカニックとして勤務。その経験を活かし四駆専門誌で数多くの記事を執筆。帰郷後、本田社会保険労務士事務所を開業。社員がイキイキ働く組織づくりをサポート。著書「自動車整備業の経営と労務管理」（日本法令）。